Neprestano se moramo učiti

Boštjan Šifrar je prejšnji teden prejel priznanje podjetnik leta 2011 za uspešno uresničevanje premišljene strategije, s katero je iz obrtniške delavnice ustvaril globalno podjetje. Imel je pogum in vizijo, da je iz na videz neglamuroznega posla vlivanja plastičnih pokrovčkov, tub in posodic razvil podjetje, ki svoje izdelke izvaža v 41 držav sveta.

Boštjana Šifrarja moramo počakati. Zaradi nepredvidenega sestanka. V njegovi sejni sobi opazimo številne grafikone poslovanja, umetniške slike, kipec istrskega vola z velikimi rogovi. Kaj predstavljajo ti veliki rogovi, ne vemo. V pisarni ima tudi pakistanski meč. Za obrambo ali spomin? Fotografije na steni krasijo sobo, na njej pa z ženo, otroki, očetom in številnimi znanimi osebnostmi. Na eni izmed njih se v družbi zakoncev Šifrar smeji nekdanji ameriški predsednik Bill Clinton.

V kratkem času ste bili med evropskimi podjetniškimi obrazi leta, kot nominiranec za podjetnika leta 2011 tudi podjetniški vzor in nenazadnje minulo sredo tudi izbran za podjetnika leta. Ali ti nazivi potrjujejo pravo smer vašega razvoja, potrditev dosedanjega dela ali tudi pritisk na delo v prihodnosti?

»Vse našteto. Najprej gre za odgovornost do družbe in okolja, saj si ob takšnih priznanjih še bolj izpostavljen, po drugi strani pa to pomeni potrditev našega dosedanjega dela, oziroma dokaz, da smo na pravi poti in to nam predstavlja še dodaten izziv za prihodnost. Evropski podjetniški obraz je novo priznanje, ki je nastalo pred tremi leti. Vsaka od 27 držav EU vsako leto predlaga uspešnega podjetnika iz vrst malih in srednje velikih podjetij, ki se nato predstavijo na tednu podjetništva v Bruslju. Zanimivo je, da je bilo med kandidati zgolj tretjina podjetij, ki se ukvarjajo s proizvodno dejavnostjo. Po velikosti podjetij sem bil z dvesto zaposlenimi med večjimi. Naziv podjetnik leta pa je že uveljavljeno priznanje pri nas in ponosen sem, da je bil letos ta naziv podeljen meni.«

Pri izboru za podjetnika leta se postavljate ob bok Ivu Boscarolu, Igorju Akrapoviču, Jerneju in Japcu Jakopinu, Urošu Mercu in drugim.

»Podjetništvo v Sloveniji lahko opazujemo z več zornih kotov. Kot primer poglejmo pregled sto največjih še delujočih zasebnih podjetij, ustanovljenih v prvi petletki po uveljavitvi zakona o podjetjih leta 1989, in jih razvrstimo po višini prihodkov, ne glede na menjavanje lastništva. Prvi na tej lestvici je Tuš, mi smo na 56. mestu z 21 milijoni evrov realizacije v letu 2010. Na tem seznamu vidimo, da večino prvih mest zasedajo podjetja s storitveno dejavnostjo, saj smo bili pri podjetjih s proizvodno dejavnostjo priča, da so se njihovi močni kupci zaradi vse višjih proizvodnih stroškov obrnili k drugim dobaviteljem, ki dosegajo nižje cene na račun cenejše proizvodnje, posledično se je zelo povečalo število brezposelnih. Kljub navedeni situaciji nas je še nekaj proizvodnih podjetij uspešnih. Boscarol je razvil svoj lastni izdelek in ga tudi uspešno trži, enako tudi Akrapovič, prav tako tudi naše podjetje s svojimi zaporkami. Izvažamo v 41 držav, z več kot sto kupci. To smo dosegli z investiranjem v razvoj lastnih izdelkov ter širjenjem na zahtevna tržišča po vsem svetu. Rezultat tega je 58 tisoč evrov dodane vrednosti na zaposlenega ali 20 odstotkov operativne marže v lanskem letu.«

Je torej inovativnost ključ do uspešnega poslovanja v Sloveniji in tudi ključ do uspešnega izhoda iz gospodarske krize?

»Drži. Poglejte primer nekdaj uspešnega podjetja Prevent, ki je zaposlovalo več tisoč delavcev. Zaradi nižjih stroškov so proizvodnjo preselili v Bosno, ker imajo tudi tam dovolj znanja za tovrstno delo. V vseh državah okoli nas imamo razvito dostojno infrastrukturo. Do začetka krize leta 2008 je bilo dovolj denarja na razpolago, da se je lažje kupilo proizvodno halo in opremo, težje pa je bilo pridobiti ljudi z visoko stopnjo znanja in strokovnosti ter jih še pravilno motivirati, kar potem prinaša tudi inovativnost in razvoj. In ravno vlaganje v to slednje se je pokazalo kot edina pravilna pot za nadaljnjo rast podjetij.«

Grafikoni kažejo, da gre poslovanje pri vas še vedno le navzgor.

»Priznanja, ki ste jih omenili na začetku, kažejo, da smo ves čas načeloma na pravi poti. V letu 2008 in 2009, v času najgloblje krize, so naši prihodki rasli. Smo pa v letih 2007 in 2008 zaključevali investicijo v novo tovarno, novi programi na tej investiciji pa so nam omogočili, da smo promet podvojili in še vedno rastemo. Letošnje leto bomo verjetno zaključili s 25 milijoni evrov prihodka. Ob postavitvi nove proizvodnje sta sicer vedno potrebni dve leti, da pridejo pravi rezultati in dobiček.«

Ali bi bilo brez investicije, kljub temu da ste jo zaključili v krizi, veliko težje?

»Bili bi manj izpostavljeni bankam, po drugi strani pa bi imeli manj prihodkov. V tem času smo naredili tri pomembne korake: prva je t. i. čista soba (clean room), kjer se proizvaja embalaža za farmacevtsko industrijo, naprave za čiščenje krvi pacientov med operacijo in še naprave za zgodnje odkrivanje raka na dojkah. Druga je dolgoročna pogodba z velikim kupcem iz Velike Britanije, ki je k nam prenesel velik del svoje proizvodnje, naknadno pa so nas povabili še v nadaljnji razvoj zapork za zobno pasto. Podpisali smo pogodbo za pet let, po kateri dobavljamo zaporke na Češko, Slovaško, Poljsko, v Anglijo in Francijo. Od 75 proizvodnih linij jih petnajst nenehno deluje samo za tega kupca. Tretja pozitivna stvar pa je bila, da smo morali proizvodnjo posodobiti, saj je zdaj povsem avtomatizirana. Hkrati smo vpeljali tudi prakso dobre proizvodnje, osvojili standarde za proizvodnjo primarne embalaže za zdravila, vse skupaj pa smo podprli še z dodatnim znanjem, saj smo zaposlenim omogočili povprečno po 18 ur dodatnega izobraževanja, ki večinoma poteka zunaj delovnega mesta.«

Je to recept, da krize ne čutiš, čeprav velik del sveta posluje v težkih razmerah?

»V Sloveniji imamo občutek, kot da smo vsi v krizi. To ne drži. Nekatere panoge je sploh niso čutile, druge, kot so avtomobilska industrija ali nepremičnine, pa nekoliko bolj. Težko rečem, da smo v Sibo G. krizo močneje občutili, dejstvo pa je, da živimo v času sprememb. Za vse nas bi bilo bolje govoriti o času sprememb kot pa o krizi. Tisti, ki se bo hitreje prilagodil novemu stanju v družbi, bo zmagovalec. Tudi v našem podjetju smo spremenili prioritete. Prej smo dajali prednost rasti in operativni marži, sedaj je na prvem mestu likvidnost, tej pa podrejeno vse ostalo – tako sistem prodaje, stroškov kakor tudi rast.«

Pa kakovost?

»Zelo enostavno. Mi dostavljamo kupcem visoko kakovostne izdelke v dogovorjenem času, oni pa nam zagotovijo plačilo na točno določen dan. Na teden odpremimo po tisoč palet.«

Ali se podjetnik rodi ali se je podjetništva mogoče naučiti?

»Neprestano se moramo učiti. Zelo pomembne so izkušnje, ki jih pridobiš skozi delo, osnova pa je še vedno formalna izobrazba, predvsem znanje tujih jezikov, obvladovanje retorike ter poznavanje sveta in različnih kultur.«

Leta 1993 ste prevzeli vodenje podjetja, vaš oče Franc Šifrar pa nam je kako desetletje kasneje povedal, da je bila v njegovem času taka rast praktično nemogoča. Zakaj je lahko vam uspelo?

»V prvih desetih letih se je število zaposlenih povečalo od deset na sto. V tem času sem vse prodajal sam. Tri dni v tednu sem delal v podjetju, dva dni sem bil na službeni poti v tujini. Spoznal sem veliko zanimivih ljudi, veliko podjetnikov, tudi veliko sinov podjetnikov. Vedno sem si vzel čas za druženje z njimi - za kosilo, za šport, … Zaradi drugačnega okolja, v katerem so živeli in delali, so bili s svojim razmišljanjem daleč pred menoj in mojimi kolegi v Sloveniji. Toda danes smo jih že povsem dohiteli, sam pa sem se v tem času naučil, da moraš poiskati tržno nišo, ki je s tehničnega in tehnološkega vidika zahtevna, realiziraš pa jo lahko le z visoko razvito opremo in dobro izobraženimi ljudmi. Lahko bi rasel tudi z močjo kapitala, vendar za to takrat še nisem imel pogojev. Vsi ti dejavniki močno izboljšujejo konkurenčnost, s katero je potem lažje osvajati trge.«