Z reorganizacijo deset sodelavcev preveč

Sredi tedna je v kranjsko-ameriškem podjetju Veyance, ki je pred letom prevzel Goodyear EP - gumeno tehnične izdelke, završalo. Po reorganizaciji naj bi delo izgubilo več sodelavcev, vendar direktor David Da Silva zagotavlja, da bo ob delo le deseterica.

Kranj – Veyance Technologies Europe, ki poveljuje in narekuje tempo podjetja v Evropi, Afriki in na Bližnjem vzhodu, je med Kranjčani precej neznano ime. Pred letom je Veyancev lastnik Carlyle Group (v lasti imajo 185 podjetij) prevzel Goodyearovo podjetje gumenih tehničnih izdelkov in hkrati njihovo blagovno znamko. Danes se soočajo s težavami, zato glavni direktor David Da Silva napoveduje reorganizacijo. Pravi, da bi se težko poslovil tudi od enega sodelavca, vendar je to nujno za obstoj podjetja.

Veyance v Kranju in Sloveniji ni znano ime, čeprav ste tu že eno leto. Zakaj?

»Namerno. Na trgu se predstavljamo izključno z blagovno znamko Goodyear Engineered Products (gumeni tehnični izdelki, op. a.), za katero smo veliko plačali in je izredno znana. Ime družbe Veyance Technologies uporabljamo zgolj v interne namene, saj želimo z njim graditi zaupanje med zaposlenimi. Blagovna znamka Goodyear je zelo ugledna in ima bogato dediščino, posel pa je pri nas povsem drugačne narave. Kupcem se vedno predstavljamo z Goodyearom, saj ne nameravamo vlagati denarja za uveljavitev in graditev nove blagovne znamke.«

Bo tako tudi ostalo?

»Licenco za uporabo blagovne znamke Goodyear smo kupili za daljše obdobje.«

Kakšne so bistvene razlike lastniškega prenosa po enem letu?

»Menim, da so samo dobre za nas. Smo majhno podjetje, ki so ga naši lastniki kupili za 1,5 milijarde ameriških dolarjev (okoli milijarda evrov, op. a.), kar predstavlja okoli deset odstotkov celotnega koncerna Goodyear. Prej smo bili zgolj postranska divizija, nikoli nismo bili deležni toliko pozornosti, razvoja in investicij, kot bi bilo po našem mnenju potrebno. Tako smo globalnemu vodstvu povedali, da si želimo priložnost za neodvisno delo. Kupila nas je zasebna globalna korporacija iz ZDA, če bomo pri nadaljnjem razvoju družbe uspešni, pa se obeta tudi kotacija na borzi v roku štirih do petih let. Za ta korak pa moramo še naprej rasti.«

V Kranju je danes tudi sedež družbe Veyance Technologies Europe, s katerega poleg Evrope skrbite še za Bližnji vzhod in Afriko. Kakšne prednosti to prinaša Kranju?

»Globalno smo razdeljeni na štiri regije, severnoameriško, latinskoameriško, azijsko-pacifiško ter evropsko, bližnjevzhodno ter Afriko. To so velika območja, zato bi jih radi razčlenili. To pomeni, da bi pri rasti v posamezni državi radi pridobili lokalne partnerje z našimi inovativnimi poslovnimi modeli. Pred kratkim smo se v Španiji že povezali z lokalnim partnerjem. Razlog je v tem, da želijo Španci sodelovati s Španci, ki hkrati tudi dobro poznajo domači trg. Evropski trg je konsolidiran, mi smo veliko manjši kot naša konkurenca, v Severni Ameriki pa smo največji. Tudi zato moramo posel opravljati drugače, biti inovativni in edinstveni, tudi na področju trženja.«

Podjetju se obeta reorganizacija. Česa se lahko nadejajo zaposleni?

»Smo del globalnega podjetja, v Sloveniji pa so se stroški v zadnjem času močno povečali. Samo plače so se v zadnjem letu v odstotkih povečale za dvomestno število, kar samo po sebi ni narobe, saj je treba sodelavce plačevati po zahtevah trga. Mi pač moramo pridobiti dobre sodelavce, da bi lahko imeli dobre proizvode in visoko produktivnost. Predani smo uspehu in poti do njega. Mnogi pravijo, da je prenova upravljanja, reorganizacija, prvi znak za težave v podjetju. Teh ne zanikamo, so naša realnost, soočamo se z njimi, razlika pa je, ali nanje gledamo pozitivno ali negativno. Če nas morajo sodelavci zapustiti, ni nikoli dobro, je celo boleče. Toda če tega ne bomo naredili danes, bomo v prihodnosti trpeli vsi. Naše vodilo pri reorganizaciji je, delati na pravi način. Pomembno je, da se pri tem medsebojno spoštujemo.«

Ali bo moralo oditi veliko število sodelavcev?

»Ne gre za pomembno število delavcev, na koncu koncev pa je povsem vseeno, ali mora oditi eden ali več sodelavcev, vedno je za njim človeška usoda. Mi si zaradi boljšega poslovanja želimo sprememb, čeprav je to sedaj boleče. Raje vidim, da izpeljemo korenitejše spremembe, in to samo enkrat, prek katere lahko prebrodimo težje obdobje. Sledi ustvarjanje delovnega okolja, v katerem delujejo zadovoljni in srečni zaposleni. Moje prepričanje je, da je veliko slabše, če podjetje neprestano in počasi vpeljuje spremembe na račun zniževanja stroškov, pri katerih so zaposleni stalno pod vplivom sprememb.«

Kakšna usoda čaka kranjski Veyance?

»Pred nami je naloga, kako postati konkurenčnejši in rasti v prihodnjih petih letih. Zmanjšati moramo stroške. Delo plačujemo po višjih cenah, hkrati pa moramo najti druge načine, da zmanjšamo stroške. Naša evropska organizacija ni dovolj uravnotežena. Tako se, na primer, ne srečujemo dovolj z našimi kupci. Naše investiranje v aktivnosti za interakcijo s kupci ni v ravnovesju, v nekaterih delih organizacije investiramo preveč, v druge premalo. To je naša prva naloga. Zato, da bomo prodali več izdelkov, moramo več investirati v aktivnosti za sodelovanje s kupci. Tega ni mogoče uresničiti v enem ali dveh letih.«

Industrija po vsem svetu v zadnjem času občuti povišanje cen surovin. Kako je pri vas?

»To je velik izziv. V Evropi nismo glavni na trgu tako kot v Severni Ameriki, kjer smo lahko bolj agresivni tudi pri določanju cen. Tega ne govorim rad, vendar moram priznati, da smo v položaju, ko le sledimo konkurenci. To pomeni, da moramo storiti več pri obvladovanju stroškov. Na koncu bomo uspešnejši zato, ker se bomo znebili nepotrebnega balasta in postali vitka organizacija. Pri surovinah imamo veliko težav zaradi dvigovanja cen jekla, nafte in butadiena, ki posledično vplivajo na naše stroške.«

Leto 2007 ste zaključili z minusom, kako poslujete letos?

»V javnost je prišel podatek, da smo lani beležili 30 milijonov evrov izgube. Izguba je nastala zgolj iz naslova procesa zamenjave lastnika družbe in s tem enkratnega popravka vrednosti sredstev v višini 32 milijonov evrov. Tekoče poslovanje je skladno z načrti družbe.«

Še nekaj osebnih vprašanj. Kako ste se znašli v Sloveniji?

»Prišel sem leta 2006 in takoj sem se počutil razvajenega, tako kot številni Slovenci. Slovenija je res fantastična dežela iz več razlogov. Prihajam iz dežele, ki je bolj prostrana, poznamo probleme z varnostjo, v Sloveniji pa so mi všeč pokrajina, ljudje, razgiban teren, klima, predvsem pa varnost … Z menoj živi družina, tudi desetletna hči, zato sem z varnostjo zelo zadovoljen.«

Govorite slovensko?

»Borim se s tem. Vsi mi govorijo, da je to eden najtežjih jezikov, sam pa se borim s tem, saj rad delam z ljudmi, rad spoznavam kulturo sodelavcev. Rad grem v proizvodnjo in poklepetam z sodelavcem, saj sva v isti ekipi. Skupaj bomo uspeli ali padli. Vodstvo se je zavezalo, da bo ustvarjalo timsko kulturo, kjer bo vsak sodelavec spoštovan, obravnavan enakovredno in pošteno. Rad govorim z zaposlenimi, drži pa, da se z vsemi ne morem normalno pogovarjati. Sicer pa, tudi z našim italijanskim, španskim ali nemškim partnerjem bi se rad pogovarjal v njegovem jeziku, zato niti ne vem, kje bi začel.«

Nameravate ostati v Sloveniji dalj časa?

»Da, tega si želim, čeprav je pri ameriških podjetjih navada, da selijo vodilne prehitro. Evropa pa je preveč zakomplicirana, s številnimi jeziki in kulturami, česar Američani niti ne razumejo.«