Največje razlike so v vrednotah

"Največje razlike med bankami so v vrednotah," pravi Janko Medja s Posavca, član uprave UniCredit Banka Slovenija in po izboru Združenja Manager letošnji mladi manager leta.

Kdaj ste nekako začutili, da vas finance, še posebej bančništvo, zanima?

»Ne morem reči, da sem že zgodaj vedel, kaj bom počel v življenju. Spomnim se, da me je v času šole nekoliko zanimala Petrolova stolpnica za Bežigradom, najbrž zato, ker je bila moja mama zaposlena v tem podjetju. Verjetno sem se zato odločil za Ekonomsko fakulteto. Proti koncu študija je prišel razpis Gorenjske banke za izbor diplomskih del s področja bančništva in sem se prijavil s temo Kakovost v bančništvu. Diplomsko delo je bilo na razpisu nagrajeno, banka mi je ponudila zaposlitev in tam sem začel svojo kariero. Ogromno sem se naučil in spoznal zanimive ljudi, tako v banki kot zunaj nje. Videl sem, da je bančništvo zahtevno in zanimivo. Ko se je tri leta kasneje pojavila priložnost za delo v Bank Austria Creditanstalt (danes UniCredit), sem se očitno podzavestno odločil, da v tej banki ostanem.«

Kakšen je dober manager?

»Eno od pomembnih načel zame je »vedeti, da nič ne vem«. Dober manager mora obvladati veliko - od strategije in konkretnega posla, s katerim se ukvarja, do dela z ljudmi, komunikacije in upravljanja časa. Poleg tega cenim predvsem ljudi, ki ves čas ohranjajo zdravo distanco do lastnih in drugih predpostavk in ki se zavedajo, da je vsaka situacija drugačna in da poznati preteklost ne pomeni, da poznamo prihodnost. Od takih ljudi se največ naučiš, ker gledajo široko, »out of the box«. Dober manager seveda črpa iz svojih izkušenj in jim pripisuje pravo težo, ne premajhno, a tudi ne odločilno, saj mora biti, če hoče odločati za prihodnost, s preteklostjo neobremenjen. Živi v sedanjosti, s pogledom, uprtim naprej. Odloča ažurno, učinkovito. Zaveda se, da je stalnost vrlina, a kljub temu pogosto premisli o tem, ali ostati v začrtani smeri ali jo spremeniti. Za tako odločitev si vzame voljo in čas; upošteva vse okoliščine, vključi lastne izkušnje, si ustvari svoje mnenje, potem pa odločno ukrepa.«

Za koga v Sloveniji ali v tujini bi lahko rekli: ta je pa dober manager?

»Cenim managerje, ki so v težkih razmerah ohranili ravnotežje med spoštovanjem do ljudi, doseganjem rezultatov in nujnostjo odločitev za boleče spremembe. To so ljudje, ki vodijo z zgledom delavnosti, ustvarjalnosti, zaupanja do svojih ljudi ter zaupanja vase, se dokazujejo mednarodno in ki to znajo narediti skladno z vrednotami. V Sloveniji to morda pomeni, da s tistim, kar podjetje zasluži, poskrbijo najprej za rast podjetja, nato obogatijo istočasno sebe kot zaposlene ter njihove družine, hkrati pa poskrbijo, da podjetje prispeva tudi za širše družbeno okolje. Nekaj slovenskih primerov: Stojan Petrič (Kolektor), Sandi Češko (Studio Moderna), Sonja Gole (Adria Mobil). Imajo različne zgodbe, a srce in glavo na pravem mestu.«

Manager se mora pogosto odločati, včasih tudi hitro. Katero odločitev ste doslej najtežje sprejeli? Ali kakšno celo obžalujete?

»Osebno sem morda bolj analitičen tip, zato mi hitro odločanje kdaj predstavlja tudi izziv. Vendar imam vedno sodelavce, ljudi, ki s skupnimi izkušnjami in intuicijo presegajo moje, in ti mi pomagajo. Odločitev ne obžalujem – pa ne zato, ker bi trdil, da je bila vsaka prava, ampak zato, ker obžalovanje pomeni živeti v preteklosti. Tega ne počnem, zanima me zgolj, kaj se dogaja danes in kaj bomo naredili jutri.«

Kaj štejete v dosedanji poklicni karieri za največji uspeh, dosežek?

»Najbolj ponosen sem na konstantno uspešen posel in ekipo sodelavcev, ki nam ju je uspelo ustvariti v banki. V težkem okolju, v časih, polnih dvomov, ostajamo stabilni, pozitivni, motivirani in sposobni narediti marsikaj bolje in več kot konkurenca.«

Je za managerja oz. bančnika dobro, da deluje tako v dobrih kot v slabih časih … Je razlika očitna?

»Absolutno! Potrebno je doživeti oboje – in seveda je razlika med delovanjem v enih in drugih razmerah. Pri tem pa mislim, da že desetletja živimo le v dobrih časih, in da tale »kriza« ni nič v primerjavi s tistim, kar so doživeli recimo naši stari starši v sredini prejšnjega stoletja.«

Zakaj je gospodarska (finančna) kriza banke tako različno prizadela? So razlike predvsem posledica različne sposobnosti bančnih uprav?

»Sposobnost bančnih uprav je pomembna, a ni na prvem mestu. Pomembne so vrednote, pri teh pa so po mojem mnenju v Sloveniji največje razlike. Nekateri so imeli izrazito kratkoročno usmeritev v poslu, s ciljem hitre rasti, velikih in takojšnjih, dostikrat špekulativnih dobičkov in bogatenj. Nekateri, med njimi tudi naša ekipa, smo delali na daljši rok, s cilji vzdržnosti poslovnih modelov in rezultatov ter predvsem s ciljem v vsakem trenutku ohranjati integriteto do strank in drugih deležnikov. Ste vedeli, da ima naša banka že dolga leta vrednote zapisane v posebni Listini o vrednotah? Morda smo tudi zaradi tega v zadnjih nekaj letih daleč pred konkurenco po zadovoljstvu strank ter ugledu v slovenski družbi.«

Kako UniCredit Banka Slovenije posluje v kriznih časih?

»Naša banka je v zadnjih štirih letih krepko nad povprečjem rasti prihodkov slovenskega bančnega sistema, dobičkonosnost pa je v zgornji petini bank. V letu 2011 je UniCredit Bank prva izmed slovenskih bank dobila dovoljenje Banke Slovenije za merjenje kreditnih tveganj in kapitalskih ustreznosti na podlagi internih bonitetnih ocen v skladu z določili regulative Basel II.«

V banki ste odgovorni za poslovanje s podjetji in za investicijsko bančništvo. Veliko podjetij je propadlo ali je v težavah – komu v takšnih okoliščinah banka še lahko z zaupanjem posodi denar?

»UniCredit podrobno analizira in spremlja poslovanje podjetij, da bi čim bolje razumeli njihovo sposobnost uspešnega poslovanja in izpolnjevanja obveznosti. Naše ključno vprašanje podjetjem je, kako bodo zagotovila denarni tok za nemoteno servisiranje obveznosti in kje imajo rezervo za (neizogibne) slabe čase. Najlaže na ta vprašanja odgovorijo podjetja z jasnim strokovnim vodstvom in jasnim lastništvom - na primer družinska podjetja, ki ne delajo za jutri, ampak za prihodnjo generacijo; podjetja, ki imajo realno razumevanje tržnih razmer in svojih sposobnosti, ob tem pa visoke ambicije in ustvarjalnost za premagovanje svoje konkurence. Skratka, podpiramo tiste, ki delajo pametno, se osredotočajo na to, da so boljši od konkurence, in razmišljajo na dolgi rok.«

Kakšno je vaše mnenje: je dno gospodarske krize že doseženo?

»Za nekatere države in industrijske panoge bi rekel, da je dno mimo – predvsem za tiste, ki delujejo mednarodno in so zgodaj spoznale, da je treba zahtevati več od samega sebe, začeti delati pametneje ter se prilagoditi prihodnosti. Slovenska industrija delov za avtomobilsko industrijo je ena takih panog – tisti, ki se v tej panogi ni spremenil že leta 2009, najkasneje 2010, je propadel. Mnogi pa so se uspešno prilagodili, a opažajo, da se bo treba kmalu prilagajati znova, kajti stvari se stalno spreminjajo. Dno krize je morda mimo, a pred njimi je še veliko negotovosti in počasno okrevanje, nikakor pa ne taka (pre)hitra rast kot v obdobju 2002 - 2007. So pa tudi panoge in podjetja v Sloveniji, kjer dno še ni doseženo. To so tisti, ki so se osredotočali zgolj na domači trg, obenem pa so predimenzionirani in neučinkoviti - javni sektor, gradbeniki, prezadolženi finančni holdingi in družbe, nekatere finančne institucije, nekateri logisti in podobno. Njihov izziv je skoraj nerešljiv – postati morajo manjši, a finančno bolj trdni, fleksibilnejši, ustvarjalnejši, bolj konkurenčni ter uspešno tekmovati v tujini. V preteklosti so se zaradi preslabega dela in premalo ustvarjene lastne akumulacije preveč zadolžili in morajo izboljšati svoj finančni položaj, kar bo ponekod zahtevalo spremembo lastništva. Vse to zahteva od teh podjetij spremembo kulture, miselnosti. In to bo najtežje. Nekateri ne bodo uspeli, a kot vedno bodo na pogoriščih nastale nove priložnosti, predvsem za družinska mala ter srednja podjetja. In na ta segment mora staviti Slovenija.«

Vsakih sedem, osem let imate »miselni premor« in se, kot sami pravite, vrnete v šole. Zakaj?

»Saj veste, kako pravi anekdota: gozdar, ki od časa do časa preneha žagati, da bi nabrusil žago (ali pa se izobrazil o tem, kakšne modernejše in boljše žage so medtem postale na voljo), bo naredil bistveno več kot tisti, ki tega ne počne.«

Imate kot bančnik kakšen poseben odnos do denarja?

»Niti ne ... Morda sem na eni strani bolj previden pri jemanju kreditov, mislim, da si je bolje za nek večji nakup denar privarčevati. Po drugi strani pa tudi verjamem, da »je denar zato, da kroži«, in si ob tem, da vzdržujem zdravo mero varčevanja (v različnih oblikah), rad tudi kdaj kaj dobrega privoščim.«

Kot bančnik bi verjetno lahko ocenili, ali smo Gorenjci res kaj posebnega in v primerjavi z drugimi bolj varčni, bolj preračunljivi …?

»Mislim, da smo Gorenjci zaradi geografske lege in družbene zgodovine pač za odtenek bolj »z nogami na tleh« - malo bolj konzervativni, nekoliko manj tvegamo, rezultat lastnega dela je za nas velika vrednota. Zanašamo se predvsem sami nase. To ima pozitivne in negativne strani. Žal se zato včasih tudi težko dogovorimo z drugimi o skupnih ciljih, manjkrat uspemo pri velikih projektih, kjer smo prisiljeni sodelovati, si pa težko zaupamo.«

Kaj počnete v prostem času?

»Dom in družina sta zame najpomembnejša. Zadnje leto in pol smo poskušali čim več časa preživeti v naravi, največ na golfu, za katerega je naju s partnerko navdušila skupina prijateljev. Sicer pa se vedno zavedam, da največ energije prinesejo uspešni dnevi, doseženi cilji in majhne zmage. Vsak dan si je treba vzeti tudi nekaj malega časa samo zase, da se človek umiri in uglasi s samim seboj, kajti tako je bolj srečen in zadovoljen v vsem, kar počne.«